Dans le domaine du management, une limitation peut concerner par exemple une situation de devoir appliquer une règlementation nationale ou européenne, ou encore de travailler avec une personne qui est compétente et a une maladie.
Il peut être tentant de lutter et c’est assez naturel, mais le risque est parfois de s’y épuiser. Ce qui nous aide, c’est d’accepter les limitations et de faire avec. Cela ouvre plein de possibles et nous rend créatifs.

L’ACS se nourrit d’un changement de posture relationnelle – à soi et aux autres –, et propose la mise place d’un management soutenant et résilient. Cette approche vise à se connecter aux ressources, aux compétences et aux valeurs individuelles et collectives. En conséquence, elle nourrit l’espoir dans ses capacités, dans celles de son organisation (y compris à distance), et dans ses relations.

Quels sont ses fondamentaux ?

L’ACS a pour finalité de renforcer le pouvoir d’agir, le choix, l’ouverture d’esprit et l’espoir. Elle a comme postulats que tout être humain est expert de lui-même, a des ressources et des compétences et que le changement est inévitable. Le rôle d’un accompagnant est de créer un contexte relationnel favorable à la recherche de solutions qui conviennent. L’ACS est reliée à la théorie fondamentale de l’autodétermination, développée par Deci & Ryan : le rôle d’un enseignant ou d’un manager n’est pas de susciter la motivation d’un individu – la motivation est intrinsèque à la personne et n’est pas mécanique –, mais de créer un « climat motivationnel », qui vient satisfaire trois besoins fondamentaux :

Sentir que nous détenons des capacités ;

Percevoir que nous pouvons avoir de l’autonomie et que nous pouvons faire des choix dans un cadre donné ;

Satisfaire le besoin de proximité sociale : se sentir relié et avoir des liens sécurisants avec les personnes autour de nous.

L’ACS permet ainsi de quitter une approche mécanique de résolution des « problèmes » qui recherchent les « causes des difficultés ». Cette approche fonctionne pour des problèmes mécaniques mais pas toujours pour des problématiques humaines ! Fort de ces constats, l’ACS propose au contraire de privilégier la description aux explications et d’éclairer ce qui est « soutenant » dans cette période si particulière pour les individus et les groupes d’individus.

Quels sont les bénéfices attendus dans le contexte qui est le nôtre ?

L’ACS propose un changement de paradigme en se focalisant sur ce qui fonctionne déjà et qui doit être amplifié, tout en ne niant pas l’expression des difficultés réelles. Elle invite à se questionner par exemple sur ces trois questions : Qu’est-ce qui est soutenant au plan personnel ? Au plan des relations ? Au niveau de mon organisation ? Un changement de paradigme, c’est aussi faire bouger ce qui ne marche pas et que l’on doit faire différemment en trouvant des solutions possibles et réalistes. C’est une démarche pragmatique : on essaie et si cela marche, on continue.
Les personnes qui bénéficient de cette approche disent qu’elles se sentent plus optimistes, confiantes et qu’elles ont de l’énergie. Celles qui travaillent avec l’approche de résolution de problèmes témoignent de leurs sentiments de culpabilité, d’agacement, de reproches – « on aurait dû ! » –, et de fatigue qui s’installe.

La formation à l’approche ACS permet d’appréhender divers changements de paradigmes et d’apprendre un processus d’accompagnement individuel et collectif et l’utilisation d’un langage spécifique. Adopter un management ACS est avant tout une philosophie du rapport à l’être humain. La réalité est relative : on ne sait pas pour « l’autre ». C’est un changement de posture pour les managers qui demande parfois des efforts : on doit mettre de côté l’idée que l’on sait pour l’autre, auquel on prodigue des « conseils » systématiques sur la base de son « intime conviction ».

Sources: Le virus de la recherche, édition PUG, Agnès Muir-Poulle, GEM  2020

De ce fait, en plus de la batterie de tests ( de motivation, de positionnement professionnel, de positionnement commercial etc…) dont nous disposons chez Avantage Consulting nous pouvons à présent accompagner nos clients avec un niveau d’analyse et de recommandation supérieur dans certains cas bien définis.

Pour les clients de Avantage Consulting, cette offre s’exprime :

– dans le cadre d’un recrutement en complément de prestations de chasse de tête ou lors d’une évaluation de la personnalité

– dans une démarche de progression et développement de carrière,  permettant ainsi d’offrir à leurs collaborateurs un accompagnement dans leur développement et leur progression de carrière. Le test PAPI3 permet ainsi de comprendre ce qui motive les équipes.

En prenant le temps de comprendre la personnalité, les managers peuvent ainsi proposer l’orientation et l’accompagnement qui permettra à leurs collaborateurs de s’épanouir et de progresser au travail.

Le Rapport de coaching peut ainsi être un excellent outil managérial pour le développement des collaborateurs/collaboratrices.

Pour rappel, Le test PAPI (Personality and Preference Inventory) est l’un des tests de personnalité professionnels les plus utilisés en recrutement et coaching. Il permet de cerner la personnalité d’une personne dans le travail et ainsi évaluer son comportement et ses motivations en milieu professionnel.

Le PAPI est composé de 26 traits de personnalités appelés échelles, répartis en 7 dimensions (Facteurs) :

– Organisation et Structure,

– Ouverture d’esprit,

– Relations humaines,

– Dynamique de travail,

– Stabilité émotionnelle,

– Engagement,

– Impact et Détermination

Le PAPI 3 évalue également des dimensions spécifiques aux compétences commerciales et managériales.

Toute l’équipe est à votre disposition pour répondre aux questions que clients et candidats pourraient avoir sur le sujet !

En quoi consiste le management par le care ?

Le « management par le care » est une approche singulière centrée sur la relation à l’autre, sur les enjeux de l’interdépendance et de la réciprocité. Il s’inspire d’une forme d’éthique, « l’éthique du care », qui a émergé aux Etats-Unis au début des années 1980. Cette approche consiste à poser les fondations d’un mode de management qui prend soin des clients, des collaborateurs et des managers. Ainsi, le management par le care invite à raisonner en termes systémiques : les clients et les collaborateurs sont d’abord des « personnes ». Les principes sous-jacents sont la confiance, l’écoute, la responsabilisation et la reconnaissance. Cette approche renvoie aux enjeux contemporains de l’expérience client : la question de fond est de savoir comment améliorer cette expérience, via des attentions particulières, afin que la relation client se distingue des pratiques des concurrents dans un même secteur.

Quels sont les enjeux de la relation client en temps de crise et la nécessaire évolution des pratiques ?

L’idée maîtresse est que le client – et, en miroir, les collaborateurs et les managers –, ressentent des attentions spécifiques à leur égard de la part de l’entreprise. Ainsi, quelle que soit l’entreprise, tout l’enjeu de la période du post-Covid 19 sera de créer les conditions de réassurance additionnelles qui vont au-delà des protocoles sanitaires réglementaires pour transformer cette expérience « dégradée » en une expérience valorisante, voire surprenante.

L’idée est donc de renverser ces contraintes et de les gommer par des attentions exceptionnelles : comment nourrir une relation agréable avec des masques, des gants, la distanciation sociale… ? L’hôtellerie-restauration notamment devra faire preuve de beaucoup d’empathie, d’une posture chaleureuse et accueillante, témoignant du soin spécifique accordé à ses clients en dépit de protocoles a priori inhospitaliers.

Le deuxième point est de s’interroger sur la manière dont je vais accompagner les équipes en tant que manager pour être en capacité de créer en miroir, un sentiment de réassurance au vu du contexte. Aujourd’hui, le sentiment de peur est encore fort sur les quais de gare au sein de la SNCF par exemple, comme dans tous les métiers qui accueillent des flux de personnes importants. Vivre une expérience collaborateur rassurante et plaisante, en miroir, est un enjeu majeur.

Quelles recommandations en matière de bonnes pratiques de management par le care ?

Il est d’abord essentiel de « conscientiser » le contexte issu de la crise Covid-19, et d’agir en adulte. L’enjeu est de ne pas éluder les problématiques sanitaires, d’ouvrir le dialogue et d’écouter les craintes des équipes, tout en œuvrant bien sûr dans le respect des protocoles sanitaires.

Il est ensuite de rechercher, avec elles, des moyens de rendre leur expérience en tant que collaborateur, et l’expérience client, la plus conviviale possible. Il s’agit ainsi de savoir anticiper le parcours client pour en faire un allié : sur Internet, avant la réouverture, et par la suite dans les commerces afin qu’il parle positivement de l’enseigne. Tous ces éléments se préparent en équipe : comment voulons-nous « jouer » la réouverture ? Que proposons-nous en amont et en aval de la visite du client ? Etc.

Il s’agit également de « ré-enchanter » les lieux, les espaces physiques de la relation client. La crise actuelle offre en effet une formidable occasion de prendre soin et de rendre moins anxiogènes les éléments de contexte, en apportant des preuves tangibles, sur le terrain, du soin accordé aux clients, et ce dans l’hôtellerie, la restauration, la banque… en rivalisant d’initiatives en termes de signalétique et de design notamment (songeons au marquage au sol…). Les lieux sont très structurants pour faire évoluer les perceptions et les comportements.

Enfin, la logique du « care » invite à porter une attention toute particulière aux plus vulnérables parmi les publics, les équipes ou les clients : les seniors, les femmes enceintes ou les personnes à mobilité réduite.

Source : Grenoble Ecole de Management. Ed 062020

• Article publié le 3 juin 2020

La DDPP de Paris a été destinataire de très nombreux signalements de Gérants qui,  ayant récemment créé leur société, ont reçu un courrier intitulé « formulaire d’enregistrement » envoyé par la Chambre Nationale du Registre du Commerce et des Sociétés ou CNRCS.

Or, bien qu’elle emploie des termes administratifs et qu’elle utilise plusieurs caractéristiques propres aux courriers officiels envoyés par les organismes d’Etat – couleurs bleu-blanc-rouge, logo cerfa –, la CNRCS (Chambre Nationale du Registre du Commerce et des Sociétés) est une société privée qui n’agit pas dans le cadre d’une délégation de service public.

Le paiement demandé  par la CNRCS n’a donc aucun caractère obligatoire.

La DGCCRF rappel à cet égard que l’enregistrement des sociétés au RCS se fait :

• soit directement auprès du greffe du Tribunal de commerce compétent, le cas échéant via sa plateforme en ligne : infogreffe.fr ;
• soit via le Centre de Formalités des Entreprises (CFE), le cas échéant par la plateforme en ligne : guichet-entreprises.fr.

Source : Communiqué DGCCRF du 28 mai 2020.

D’abord, il faut rappeler qu’un associé est une personne détenant une part du capital social la SAS. En effet, un associé est, lors de la création ou plus tard dans la vie de la société, un investisseur qui a apporté des fonds. Ces fonds peuvent être de nature différente : un apport numéraire (i.e. un montant d’argent), un apport en nature (par exemple des bâtiments ou machines), ou un apport en industrie (des connaissances ou techniques). Ces apports lui permettent d’avoir des droits dans la société, qui peuvent être des dividendes, ou encore un droit de vote. Son poids dans la société et son pouvoir de décision sont, de fait, tout à fait considérables. En effet, c’est l’associé qui apporte les fonds destinés à un investissement massif ou tout simplement destinés à la gestion quotidienne de la société. En prenant nécessairement, de par son statut, part aux décisions les plus importantes de l’entreprise, il est amené à désigner les mandataires sociaux de celle-ci.

Ensuite, le mandataire est, comme indiqué plus haut, chargé de représenter légalement la société auprès des tiers, que sont par exemple des clients ou l’administration. Il doit également s’assurer de la bonne gestion quotidienne de la SAS. Ainsi, il élabore des stratégies qui permettent à la société d’atteindre ses objectifs économiques.
Si aucune disposition dans les statuts de la SAS ne le stipule, alors il est impossible pour un associé d’être un mandataire social. Ceci s’applique même si l’associé détient plus de la majorité des parts de la SAS.

Cependant, s’il est indiqué dans les statuts qu’un associé peut également être un mandataire social, alors ce cumul de deux fonctions est tout à fait possible.

Quid du statut et du régime social ?

Le régime social de l’associé dépend de la rémunération, ou non-rémunération, de son activité. Si celui-ci est salarié, alors il cotise au régime général, comme tous les autres salariés.

Toutefois, si l’associé n’est pas salarié mais exerce tout de même une activité, son statut change : il devient un travailleur non salarié (TNS). Dans ce cas, il n’est plus affilié au régime général mais à la sécurité sociale des indépendants. Enfin, lorsque l’associé n’a aucune activité rémunérée dans la SAS, il n’est pas affilié à un régime social.

En ce qui concerne le mandataire, si celui-ci est également un associé, alors il est nécessaire de connaître la part de capital qu’il détient dans la SAS :
– Si l’associé mandataire détient plus de la moitié du capital, alors son régime social est la sécurité sociale des indépendants ;
– Si l’associé mandataire détient moins de la moitié du capital de la SAS, alors il est affilié au régime général.

Les relations entre mandataire social et associé

Un associé a différents droits dans une SAS. En effet, son apport dans le capital lui confère des devoirs, mais également des prérogatives. Le droit à l’information est un de ces droits. De plus, ce droit impacte directement sa relation avec le mandataire social. Ainsi, ce dernier est dans l’obligation d’informer l’associé de ses actions dans la société. On dit que le droit à l’information est un droit ponctuel et permanent. En effet, l’associé doit être informé de la tenue de chaque assemblée générale, et le mandataire social est dans l’obligation de l’informer sur chaque demande qu’il lui formule. A savoir que le droit à l’information est lié au droit de vote. De fait, l’associé a un droit de vote lors des assemblées générales, au cours desquelles se décide la gestion que doivent appliquer les mandataires sociaux.

Pour ce qui est des responsabilités, mandataire social et associé ont des responsabilités différentes. La responsabilité de l’associé est limitée aux parts qu’il détient dans le capital social de la SAS. A l’inverse, le mandataire social est en mesure d’engager sa responsabilité pénale et civile au cours de l’exercice de ses fonctions.

Peut on cumuler le statut de mandataire social avec un contrat de travail en SAS ?

Comme indiqué plus haut, le mandataire social est un dirigeant de SAS. Or, un dirigeant de SAS peut tout à fait avoir un contrat de travail en plus de ses fonctions dirigeantes. Cependant, des conditions très strictes encadrent cette cumulation de mandataire social et de salarié.

Pour qu’il y ait un contrat de travail pour un mandataire social, il faut d’abord que son emploi en mérite un. C’est à dire que son contrat de travail réponde à une (ou des) des fonction(s) nécessitant des compétences distinctes que celles de son poste de dirigeant. Par exemple, le dirigeant peut cumuler son statut de mandataire social tout en étant en charge des relations commerciales de la SAS.

Ensuite, il est nécessaire que la rémunération de l’activité salariée soit différente de celle de l’activité de dirigeant. Attention, la fraude peut être tentante dans ce cas. En effet, puisque le président d’une SAS peut être révoqué, celui-ci pourrait tout simplement s’établir un contrat de travail afin de sécuriser son avenir dans la société.

Afin que ce cumul des statuts de mandataire social et de salarié soit permis, il faut que les actionnaires de la SAS l’approuvent. En effet, ce contrat de travail, déterminé entre un associé et la société, prend la forme d’une convention réglementée.

Quelles sont les sanctions si les conditions ne sont pas réunies ?

Si le contrat de travail a été signé avant que le mandataire social prenne ses fonctions de dirigeant, alors le contrat de travail sera suspendu jusqu’au terme du mandat social.

Si le mandataire social est déjà dans ses fonctions de dirigeant au moment où le contrat est signé, le contrat sera nul pendant la durée du mandat social.

Enfin, il faut savoir que le mandataire social salarié bénéficie d’une couverture sociale. En effet, il dépend du régime général et touchera donc des indemnités-chômage en cas de licenciement.

Source LegalPlace

Se montrer humain mais pas familier, être bienveillant tout en se faisant respecter, contrôler sans « fliquer », former mais pas se substituer, inspirer sans étouffer… La pratique du management est un numéro d’équilibriste permanent, une recherche constante du « juste milieu ». Comment trouver les bons dosages pour maintenir une relation professionnelle, saine et efficace avec ses collaborateurs, en étant ni pote, ni despote ?

La posture managériale impose d’instaurer une certaine distance avec ses collaborateurs. Cette distance est à la fois géographique et relationnelle. Mais pas question de rester retranché dans son bureau et se montrer froid et hautain lorsqu’on en franchit la porte. Le bon dosage consiste donc à conjuguer prise de hauteur et accessibilité… Oui, mais comment faire ?

Le walking around : c’était l’un des principes de management de Steve Jobs qui multipliait les incursions inopinées dans les couloirs, les bureaux, les open spaces, etc. Il s’agit de se montrer, d’occuper le terrain, de saluer, puis de regagner son QG.

Les moments informels qui permettent de « sortir du cadre » : un déjeuner ou même un café partagé, un after work, un succès commercial dignement célébré, etc. Ce sont autant de petits moments de convivialité qui permettent de fédérer et motiver, tout en gardant une posture managériale. Ces instants de détente peuvent, par ailleurs, être aussi générateurs de coopération et de créativité. Attention cependant à leur garder une certaine spontanéité car, s’ils deviennent ritualisés, ils rentrent de nouveau « dans le cadre »…

Le respect de la « distance réglementaire » : la façon de gérer l’espace dans le milieu professionnel a une réelle incidence sur la relation qui s’instaure entre collègues et supérieurs hiérarchiques. Rien de réellement imposé, bien sûr, mais des codes implicites régissent la distance physique dans le milieu professionnel. Ainsi, une étude a même été réalisée par Edward T. Hall, un anthropologue américain. Il y explique que si la distance personnelle qui convient à une conversation particulière serait d’environ 0,45 m à 1,35 m, celle qui régirait les relations entre un manager et ses collaborateurs serait de 1,20 m à 3,60 m….

Le tutoiement : l’emploi du « tu » et du « vous » ont longtemps marqué, en entreprise, les frontières entre les statuts professionnels. Un patron un peu paternaliste pouvait donc se sentir autorisé à tutoyer ses employés, sans que la réciproque s’applique. Les modes de gouvernance à l’américaine et l’arrivée des start-up ont bousculé ces codes en répandant la pratique du « tu » à tous les niveaux, dans le but d’estomper les différences hiérarchiques. Ainsi, les règles du « tu » et du « vous » sont devenues fluctuantes. Elles sont régies soit par la culture d’entreprise, soit par la perception qu’en ont les collaborateurs. Certains considèrent que le tutoiement généralisé est impensable. Pour d’autres, c’est gratifiant et motivant… Là encore, le manager doit s’adapter et faire au mieux.

Mobiliser sans harceler

Des rythmes qui s’intensifient, des objectifs quelquefois surréalistes à assurer, des contextes concurrentiels tendus… Le manager, pour faire face à tous ces défis, doit provoquer l’engagement de ses collaborateurs, les maintenir motivés et mobilisés, sans pour autant user d’une pression qui pourrait s’apparenter à du harcèlement. Encore un dosage des plus délicats qui peut être facilité par quelques bonnes pratiques. Quelles sont-elles ?

Respecter les règles de savoir-vivre : le manager, pour remplir pleinement sa fonction, est quelquefois appelé à contrôler, arbitrer, recadrer, et à assumer d’autres tâches peu agréables, mais indispensables. Les quelques précautions à prendre pour bien respecter les règles élémentaires du savoir-vivre consistent à ne jamais faire d’un désaccord une affaire personnelle, à ne pas recadrer en public, à ne pas stigmatiser une personne en particulier.

S’intéresser aux personnes sans être intrusif : impossible d’uniformiser son management et son rapport à l’autre, ils doivent être adaptés à chacun des collaborateurs. Pour cela, il est indispensable de s’intéresser un minimum à leur vie privée. Mais, là encore, la distance s’impose. Discuter, échanger, comprendre les leviers à activer pour chaque personnalité, certes, en revanche, ne jamais soustraire de confidences ou donner l’impression d’aller « à la pêche aux infos personnelles ».

Ces différents contextes ne représentent que quelques petits exemples de toutes ces situations où l’art de manager est, avant tout, l’art de doser…

Source Edition Tissot